ORGANISASI DAN MANAJEMEN- MATERI1

Standard

BAB I. ADMINISTRASI, ORGANISASI DAN MANAJEMEN

1.1 Hakekat Aministrasi
Sebelum mempelajari lebih jauh tentang organisasi dan manajemen kiranya perlu untuk memahami apa itu Administrasi (Administration) yang menciptakan organisasi serta manajemen dan bagaimana kehidupan suatu administrasi dapat berjalan dengan baik atas jaminan suatu pengelolaan organisasi dan manajemen yang efektif. Mengapa manajemen lahir dan menjadi aspek penting dalam kehidupan dan penyelenggaraan administrasi, Bagaimana manajemen digerakkan supaya proses administrasi berjalan secara efisien dan efektif. Apa yang dapat mengantarkan suatu aktivitas manajerial dapat berjalan dengan efektif dan efisien, serta apa yang menjadi substansi dari hakekat dari suatu kehidupan dan penyelenggaraan administrasi serta bagaimana hubungannya dengan komponen-komponen administrasi lainnya.
Kiranya perlu untuk mencamkan kebesaran makna administrasi sebagaimana diungkapkan oleh seorang historikus politik yang terkenal Charles A. Beard dalam satu karyanya yang dikutif oleh Albert Lepawsky dalam bukunya “Administration” pada tahun 1937 yang mengatakan bahwa “Tidak ada satu hal untuk abad modern sekarang ini yang lebih penting dari administrasi. Kelangsungan hidup pemerintahan yang beradab dan malahan kelangsungan hidup dari peradaban itu sendiri akan sangat tergantung atas kemampuan kita untuk membina dan mengembangkan suatu Filsafat Administrasi yang mampu memecahkan masalah-masalah masyarakat modern”. Selanjutnya seorang sarjana Amerika yang lain yakni James Burnham juga mengatakan bahwa “Revolusi politik dan sosial akan timbul dan diselesaikan, namun akan ada revolusi pada abad modern ini yang tidak akan pernah selesai yaitu managerial revolution yang akan menimbulkan suatu kelas terpenting dalam suatu masyarakat yaitu the managerial class (Siagian, 1981). Oleh karena itu, dapat dipahami bahwa tegak rubuhnya suatu negara, maju mundurnya peradaban manusia serta timbul tenggelamnya bangsa-bangsa di dunia tidak dikarenakan perang nuklir atau bencana alam, akan tetapi sangat tergantung pada baik buruknya sistem administrasi yang dimiliki dan dikembangkan.
Pada hakekatnya setiap manusia melakukan berbagai kegiatan didalam kehidupannya disebabkan oleh adanya suatu tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Adapun yang mendorong manusia menetapkan berbagai tujuan tersebut tidak lain karena manusia memiliki kebutuhan-kebutuhan baik secara individu maupun sosial dalam berbagai aspeknya. Dengan kata lain, bahwa setiap orang dapat memiliki tujuan yang sama atau bahkan berbeda-beda satu sama lain, namun demikian, setiap orang akan sama dalam satu hal yaitu ingin mempertahankan dan memenuhi kebutuhan hidupnya.
Mempertahankan dan memenuhi kebutuhan hidup ini dapat dianggap merupakan tujuan pokok manusia. Guna mencapai tujuan pokok tersebut maka setiap orang harus melakukan aktivitas-aktivitas tertentu. Semakin banyak tujuan pokok yang ingin dicapai, maka semakin banyak dan kompleks pula kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan oleh seseorang. Disinilah mulai timbul “administrasi” sebagai proses kegiatan untuk mencapai tujuan tertentu yang dilakukan oleh seseorang.
Setiap orang adalah administrator, sebab setiap orang senantiasa melakukan aktivitas administrasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuan hidupnya. Akan tetapi tidak setiap orang dapat melakukan administrasinya secara teratur dan terarah sehingga dapat mencapai tujuannya dengan memuaskan. Administrasi modern menghendaki supaya kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan itu teratur dan diatur.
Mengingat secara kondrat kemampuan manusia adalah terbatas, maka untuk tujuan-tujuan yang memerlukan proses lebih kompleks, seseorang tidak dapat melakukan administrasinya sendiri saja. Untuk itu ia harus menggunakan tenaga orang lain atau dibantu oleh proses administrasi dari sekelompok orang-orang tertentu. Disinilah administrasi membutuhkan sarana bagi pelaksanaan administrasi yang melibatkan banyak orang yaitu berupa “organisasi” yang mewadahi dan mengatur peran setiap orang dalam proses pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Demikian pula “manajemen” sebagai usaha mengkoordinasikan (coordinating) tugas-tugas yang dilakukan orang-orang dan mengarahkannya (ectuating and directing) kepada tujuan yang hendak dicapai (attainment organizational purposes).
Berdasarkan uraian di atas jelas nampak bahwa organisasi dan manajemen merupakan sarana dari administrasi. Bagaimana bentuk dari pada organisasi dan bagaimana pula manajemen yang akan dijalankan adalah sangat tergantung pada tujuan yang hendak dicapai serta lingkungan tempat dimana organisasi itu hidup dan berkembang. Selanjutnya, penyelenggaraan organisasi dan manajemen membutuhkan motor penggerak yang mampu mengarahkan dan mengendalikan semua sumber-sumber dan alat-alat yang tersedia bagi organisasi dan manajemen menuju kepada pencapaian tujuan dan sasaran-sasaran ( goals and objectives) yang dikehendaki. Motor penggerak tersebut adalah “kepemimpinan” (Leadership). Oleh karena itu, kepemimpinan adalah merupakan inti dari pada manajemen. Selanjutnya, kepemimpinan masih memiliki unsur/inti yang lebih dalam, yakni human relations. Sebab, dalam setiap penyelenggaraan atau kegiatan administrasi, maka unsur manusia serta hubungan-hubungan antar manusia itu merupakan faktor yang menentukan sukses tidaknya proses administrasi itu dijalankan. Human relations adalah merupakan keseluruhan rangkaian hubungan, baik yang bersifat formal, antara atasan dengan bawahan, atasan dengan atasan, serta bawahan dengan bawahan yang lain yang harus dibina dan dipelihara sedemikian rupa sehingga tercipta suatu team work dan suasana kerja yang intim dan harmonis dalam rangka pencapaian tujuan.

Gambar 1. Hubungan antara Administrasi, Manajemen, Kepeminpinan dan Human
Relations

1.2 Pengertian Administrasi
Kata administrasi berasal dari kata “Ad” dan “Ministro” (latin) yang berarti “melayani” atau “menyelenggarakan”. Pengertian sederhana mengenai administrasi adalah:
“ suatu proses kegiatan yang dilakukan oleh seorang administrator secara teratur dan diatur melalui; perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan untuk mencapai tujuan akhir yang telah ditetapkan”.
Proses adalah kegiatan yang terjadi secara beruntun, dan susul menyusul atau berkesinambungan ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Teratur adalah bahwa kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan tersebut harus dilakukan secara terus menerus dan berkelanjutan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan atau diputuskan sebelumnya.
Diatur adalah bahwa seluruh kegiatan itu harus disusun, disesuaikan satu sama lainnya supaya terdapat keharmonisan dan keseimbangan tugas.
Definisi administrasi yang diberikan oleh Siagian, S.P. (1981) dalam bukunya Filsafat Administrasi, mengatakan bahwa administrasi adalah “Keseluruhan proses kerjasama antara dua orang manusia atau lebih yang didasarkan atas rasionalitas tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya”. Berdasarkan definisi ini terdapat beberapa unsur yakni: 1) adanya kerjasama antara dua orang atau lebih; 2) adanya tujuan yang hendak dicapai; 3) adanya tugas yang hendak dilaksanakan dan 4) adanya peralatan dan perlengkapan.
Uraian atas unsur-unsur administrasi tersebut di atas dapat dijelaskan sebagai berikut;
1) Manusia yang membutuhkan kerjasama, manusia di dalam mengejar dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan bagi kehidupannya yang disadari bahwa sebagaian terbesar dari kebutuhan itu hampir tidak mungkin dapat terpenuhi hanya secara sendiri-sendiri, oleh karena itu kerjasama dengan orang lain merupakan pilihan yang dapat dilakukan serta tidak mungkin untuk dihindari. Kerjasama yang dilakukan manusia setidaknya terjadi antar dua orang manusia atau lebih, karena tidak mungkin orang bekerjasama dengan dirinya sendiri. Kerjasama yang dilakukan guna pencapaian suatu tujuan seharusnya dilakukan dengan secara sukarela, saling menghargai ataupun atas dasar kesepakatan-kesepakatan yang telah disetujui bersama diantara mereka.
2) Adanya tujuan yang hendak dicapai, tujuan-tujuan yang hendak dicapai dalam proses administrasi tidak semata-mata ditetapkan oleh orang-orang bersangkutan langsung dengan proses administrasi, akan tetapi bisa saja ditetapkan oleh hanya sebagian orang, ataupun juga malah ditetapkan oleh hanya seorang dari mereka yang terlibat. Namun demikian perlu dipahami pula bahwa bukan sesuatu yang tidak mustahil justru pihak luar yang menentukan tujuan yang hendak dicapai. Tujuan merupakan unsur yang sangat penting dalam suatu proses adminisitrasi karena dengan adanya tujuan itu maka seluruh kegiatan orang-orang yang terlibat dalam proses administrasi harus diarahkan kepada sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan yang hendak dicapai (goals directed behavior).
3) Adanya tugas yang hendak dilaksanakan, tujuan yang hendak dicapai dalam proses administrasi adalah meliputi beberapa jenis atau tahap-tahap aktivitas yang harus dikerjakan. Sejumlah kegiatan yang ada ini memerlukan adanya kerjasama di antara dua orang atau lebih guna menangani tugas-tugas yang diberikan dalam rangka pencapaian tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang sudah ditetapkan. Kerjasama bukanlah unsur administrasi, akan tetapi suatu pencapaian tujuan akan lebih efisien dan efektif tentunya apabila semua orang yang terlibat dalam proses administrasi mau bekerjasama antara satu sama lain dengan sukarela. Sebab, dalam hal kerjasama yang dipaksakanpun proses administrasi dapat terjadi. Oleh karena itu, kerjasama dalam administrasi dapat digolongkan pada dua sifat yaitu; 1) kerjasama yang ikhlas dan sukarela (voluntary cooperation) dan 2) kerjasama yang dipaksakan (compulsory atau antagonistic cooperation)
4) Adanya peralatan dan perlengkapan, peralatan dan perlengkapan merupakan unsur pendukung dalam proses administrasi guna memperlancar proses pelaksanaan tugas-tugas pekerjaan serta pencapaian sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan secara efektif dan efisien. Penggunaan peralatan dan perlengkapan administrasi tidak terlepas dengan perkembangan teknologi dan sifat pekerjaan yang ada dalam proses administrasi yang sangat dipengaruhi oleh perkembangan sistem pengelolaan administrasi modern. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi penggunaan peralatan dan perlengkapan ini diantaranya adalah 1) jumlah orang yang terlibat dalam proses itu, 2) sifat tujuan yang hendak dicapai, 3) lingkup kerja yang dijalankan, 4) sifat kerjasama yang dapat diciptakan dan dikembangkan.

1.3 Klasifikasi Kebutuhan Manusia
Menurut filsafat “Quid Pro Quo” yang memiliki pengertian dalam ungkapan Indonesia adalah “Ada ubi ada talas, ada budi ada balas”. Bahwa seseorang manusia akan rela memberikan “budi” baiknya apabila ia yakin bahwa ia akan menerima “balas” yang setimpal dengan budi yang diberikan (Siagian, 1981). Ada sesuatu hal yang perlu dipahami dalam konteks administrasi dimana didalamnya terdapat unsur manusia yang saling bekerjasama dan tentu saja orang-orang yang bekerjasama itu pada dasarnya memiliki motif-motif individu yang berbasis pada kebutuhan-kebutuhan individuilnya. Walaupun kebutuhan-kebutuhan ini bersifat individuil namun dalam aktivitas administrasi setiap orang akan meleburkan motif-motif individu tadi ke dalam komitmen dan pencapaian tujuan-tujuan bersama. Yang penting untuk disadari adalah di dalam kehidupan suatu administrasi yang menggambarkan adanya proses-proses pencapaian tujuan melalui kerjasama antar orang-orang, yang mana setiap individu yang terlibat dalam proses tersebut adalah juga memiliki kebutuhan dan keinginan individuil yang perlu diperhatikan. Hal penting untuk memahami peran individu dalam administrasi (organisasi dan manajemen) serta dalam upaya memberi motivasi (motivating) dan menggerakan (actuating) orang-orang dalam proses administrasi.
Pada garis besarnya setiap manusia mempunyai kebutuhan-kebutuhan baik yang bersifat materiil maupun non materiil. Para ahli sudah sering mengadakan penyelidikan mengenai kebutuhan-kebutuhan manusia itu. Salah satu tokoh penting yang melakukan penyelidikan dibidang kebutuhan manusia adalah Profesor Abraham H. Maslow. Didalam bukunya yang berjudul “Motivation and Personality” beliau menggolongkan kebutuhan manusia itu kepada lima tingkat kebutuhan yang terkenal disebut dengan “Five Hirarchy of Needs”. Kelima kebutuhan itu menurut Maslow adalah 1) Physiological needs, 2) Safety needs, 3) Social needs, 4) Esteem needs, dan 5) Self-actualization.

1) Kebutuhan-kebutuhan yang bersifat fisiologis (Physiological needs).
Kebutuhan-kebutuhan yang tergolong pada kategori ini merupakan jenis kebutuhan yang bersifat materiil dan berupa kebutuhan pokok atau kebutuhan dasar (basic needs) bagi kehidupan manusia. Kebutuhan-kebutuhan ini merupakan kebutuhan-kebutuhan yang bersifat primer karena kebutuhan-kebutuhan ini telah dirasakan sejak manusia lahir. Manifestasi kebutuhan fisiologis ini terlihat dalam tiga hal yaitu:
a) Kebutuhan akan sandang;
b) Kebutuhan akan pangan;
c) Kebutuhan tempat berlindung (papan)

2) Kebutuhan-kebutuhan keamanan (Safety needs)
Menurut Siagian (1981) kebutuhan-kebutuhan keamanan ini mengarah kepada dua bentuk, yaitu:
a) Kebutuhan akan keamanan jiwa, yang bagi pimpinan organisasi terutama berarti keamanan jiwa di tempat bekerja pada waktu jam kerja. Dalam arti luas tentunya setiap manusia membutuhkan keamanan jiwanya dimanapun ia berada.
b) Kebutuhan akan keamanan harta, di tempat pekerjaan di waktu bekerja.
Namun demikian mengingat semakin kompleksnya orang-orang yang terkait dalam aktivitas atau proses administrasi (keorganisasian dan manajemen) maka makna dari kebutuhan keamanan ini juga menjadi semakin luas cakupannya. Sepertinya para manajer, para bawahan atau pekerja-pekerja dalam organisasi, para pemasok, pelanggan, mitra organisasi dan sebagainya.

3) Kebutuhan-kebutuhan sosial (Social needs).
Orang-orang yang terlibat dalam proses administrasi tentu saja tidak bisa dipandang hanya dalam konteks individual yang semata-mata hanya fokus kepada pekerjaan atau tugas-tugasnya saja, akan tetapi mereka juga membutuhkan interaksi sosial sesuai kondrat manusia sebagai mahluk sosial (zoon-politicon). Kebutuhan-kebutuhan ini meliputi:
a) Sense of belonging, yaitu kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain dimana ia hidup dan bekerja;
b) Sense of importance, yaitu kebutuhan akan perasaan dihormati karena setiap manusia merasa dirinya penting;
c) Sense of achievement, yaitu kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal. Pada dasarnya tidak ada satu orangpun senang jika menghadapi kegagalan, sehingga sebaliknya ia akan merasa senang apabila mencapai kemajuan baik dari segi materiil, perkerjaa atau prestasi maupun prestise.
d) Sense of participation, yaitu kebutuhan akan perasaan “ikut serta”. Pada dasarnya setiap orang ingin dilibatkan dan merasa ikut memiliki atas segala aktivitas dan keberhasilan dalam organisasi. Dengan kata lain, bahwa pada dasarnya tidak ada satu orangpun senang diabaikan.

4) Kebutuhan prestise (Esteem needs).
Idealnya prestise timbul karena adanya prestasi. Namun demikian bisa saja hal tersebut tidak demikian adanya. Meskipun demikian, bahwa sangat penting untuk memperhatikan adanya kebutuhan akan prestise pada diri setiap orang. Setiap orang apabila mencapai suatu kondisi sosial tertentu maka kebutuhan akan prestise mulai dimunculkan untuk memperoleh kepuasan prestise tertentu. Prestise dan status itu dimanifestasikan oleh banyak hal, seperti misalnya “kursi bertangan” membedakan seorang “kepala” dengan orang-orang sekelilingnya. Semakin tinggi kedudukan seseorang, semakin banyak pula hal-hal yang dipergunakan sebagai simbol satus dan prestisenya itu.

5) Kebutuhan mempertinggi kapasitas kerja (Self-actualization).
Self actualization adalah merupakan kebutuhan yang tidak lepas dari hakekat manusia sebagai mahluk berpikir menciptakan sesuatu dan berkarya dalam kehidupannya. Oleh karena itu, dalam konteks ini maka berarti bahwa setiap manusia ingin mengembangkan kapasitas mental dan kapasitas kerjanya melalui berbagai cara seperti training, workshop, seminar, konperensi, pendidikan akademis dan sebagainya.

BAB II. MANAJER DAN MANAJEMEN

2.1 Manajer
Para Manajer di tahun 1990an memiliki tugas pekerjaan yang sangat berbeda dari pendahulu-pendahulu mereka, namun demikian mereka masih memiliki kesamaan mengenai tugas-tugas pekerjaannya. Peranan manajemen dalam organisasi kontemporer dihadapkan pada pertanyaan-pertanyaan seperti: Bagaimana saya memahami apa yang sedang bergerak di lingkungan seputar saya?, Mengapa orang-orang berperilaku demikian?, Kapan kegiatan-kegiatan saya diatur berbeda dari pekerjaan bagian lain?, Bagaimana saya dikuasai oleh situasi yang berhubungan dengan fungsi-fungsi organisasional?, Apakah saya memahami struktur organisasi secara tepat?, Apakah saya bisa membuat kontribusi dengan baik?, Pelindungkah saya?, Bagaimana saya memecahkan permasalahan yang ada?, Bagaimana saya memperoleh sesuatu untuk dikerjakan? dan Bagaimana saya menemukan tanggungjawab saya.
Terdapat sejumlah reaksi berlawanan secara besar-besaran dan birokrasi impersonal, dikerjakan bersama-sama dari pada dikerjakan sendiri sepertinya menjadi atribut yang meresap dalam kehidupan kita. Individu-individu akan berlanjut untuk membuat kontribusi yang besar kepada masyarakatnya, namun demikian pencapaian-pencapaian itu sering kali perlu hadir dari organisasi-organisasi yang dimanajemeni.

2.2 Siapakah Para Manajer itu? (Who Are Managers?)
Pada bagian ini akan dikemukakan pengertian mengenai siapa yang disebut dengan manajer. Bagaimana perbedaan manajer dengan karyawan yang bukan mengerjakan tugas-tugas manajerial. Selanjutnya akan mendiskusikan bagaimana klasifikasi manajer dalam suatu organisasi. Dengan memahami pengertian manajer maka akan membantu dalam menjelaskan apa yang membedakan karyawan yang menduduki jabatan manajer dan karyawan non manajer. Pemahaman tersebut selanjutnya akan membantu untuk mampu mendiskusikan klasifikasi atau juga level-level manajer dalam organisasi. Penguasaan akan materi ini sangat penting untuk mempelajari bidang manajemen dan organisasi selanjutnya yang memiliki dimensi-dimensi yang semakin menarik untuk dipelajari. Studi lebih lanjut dari pada manajemen dan organisasi adalah akan dikaji lebih spesifik dalam bidang-bidang ilmu manajemen tertentu seperti manajemen sumber daya manusia, manajemen pemasaran, manajemen produksi, manajemen keuangan dan sebagainya. Begitu pula kajian keorganisasian akan berkembang seperti perilaku organisasi, budaya organisasi dan sebagainya sesuai perkembangan dan kemajuan ilmu pengetahuan yang terus berlanjut.

2.3 Pengertian Manager
Manajer adalah Seseorang yang melaksanakan pekerjaan-pekerjaannya bersama-sama dan melalui orang-orang dengan melakukan koordinasi dan mengintegrasikan pekerjaan-pekerjaan mereka untuk pencapaian sasaran dan tujuan-tujuan keorganisasian.
1) Robbins, Steven P. dan Mary Coulter (2005) memberikan definisi manajer sebagai berikut: “Someone who works with and through other people by coordinating and integrating their work activities in order to accomplish organizational goals”.

2) Steers, Richard M, et.all (1985) mengemukakan bahwa “seorang manajer bertugas mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang untuk pencapaian tujuan-tujuan yang tidak mungkin dapat tercapai bila dikerjakan secara perorangan/individu (the managers coordinates the work of others to accomplish aims that might no be achievable by an individual).

2.4 Klasifikasi Manajer (Classifying Managers)
Klasifikasi manajer menurut Robbins, Steven P. dan Mary Coulter (2005) adalah sebagai berikut:

1) First-line Managers
First-line Managers adalah para manajer yang menduduki tingkat terbawah dari pada tingkatan manajemen dan bertugas untuk mengatur atau memanajemeni pekerjaan-pekerjaan karyawan non manajerial (First-line Managers are at the lowest level of management and manage the work of non-managerial employees).

2) Middle Managers
Middle Managers (Manajer Tingkat Menengah) yaitu manajer-manajer yang memanajemeni pekerjaan para manajer tingkat pertama/first-line managers (Middle Managers are Manage the work of first-line managers).

3) Top Managers
Top Managers (Manajer Puncak) adalah para manajer yang bertanggung jawab membuat keputusan-keputusan pengembangan organisasi dan menetapkan rencana-rencana dan sasaran-sasaran yang memberi pengaruh yang bermanfaat bagi organisasi secara keseluruhan (Top Managers are responsible for making organization-wide decisions and establishing plans and goals that affect the entire organization).

Gambar 2. Managerials Level
Sumber: Management, Robbins, Steven P dan Mary Coulter (2005)

2.5 Tipe Manajer Berdasarkan Pekerjaan (Managerial Work)
Selain klasifikasi manajer sebagaimana tersebut di atas selanjutnya untuk membedakan pekerjaan selain berdasarkan tingkatan manajer (management by level) maka dibedakan pula berdasarkan tipe pekerjaan yang dilakukannya (management by type) secara terdapat dua tipe manajer dalam konteks ini sebagaimana dikemukakan oleh Steers, et.all (1985) yaitu Line Managers (manajer-manajer lini) dan Staff Mnagers (manajer-manajer staf).

1) Line Managers
Line Managers adalah para manajer yang secara langsung bertanggung jawab terhadap jalur produk utama dan/atau layanan dalam suatu organisasi (Line managers are directly responsible for a main product line or service of the organization). Para manajer yang masuk dalam kategori ini adalah secara langsung melibatkan diri dalam produksi barang-barang atau pelayanan (services). Sebagai contoh adalah manajer produksi dan manajer marketing.

2) Staff Managers
Staff Managers adalah para manajer yang secara umum memberikan layanan yang memiliki peran pendukung dalam aktivitas organisasi (Staff Managers generally serve a supporting role in the organization). Contoh manajer tipe ini adalah termasuk manajer personalia, manajer pembelian, manajer riset dan pengembangan.
Perbedaan antara manajer/manajemen lini dan staf dapat ditunjukan dalam bagan organisasi sederhana yang pada intinya dapat menggambarkan perbedaan keduanya. Manajemen lini meluas mulai presiden/pimpinan puncak ke bawah melalui wakil-wakil presiden/pimpinan dari suatu perusahaan manufaktur (dalam contoh ini). General Manajer, Manajer Pabrik A,B dan C serta akhirnya Supervisor Produk A,B dan C. Sedangkan dalam sisi lain Wakil Presiden/Pimpinan bidang Personalia dan Keuangan yang terdapat dalam contoh ini adalah merupakan manajer staf. Selanjutnya mari cermati struktur organisasi berikut di bawah ini guna dapat memahami perbedaan antara manajer lini dan manajer staf.

Gambar 3. Line and Staff Management
Sumber: Managing Effective Organization: An Introduction, Steers, Richard M, et.all
(1985:32)

2.6 Apakah Manajemen itu? (What Is Management?)
Membicarakan manajer tidak bisa terlepas dari pembahasan tentang manajemen. Manajemen sudah sangat lama dikenal dan dilaksanakan pada prakteknya walau belum dipahami sebagai suatu ilmu sebagaimana berkembang pesat pada saat sekarang ini dan bahkan selanjutnya.

2.6.1 Definisi Manajemen
1) Mary Parker Follett dalam Steers, Richard M, et.all (1985:32) mengatakan bahwa manajemen adalah “Seni untuk memperoleh segala sesuatu yang dikerjakan melalui orang-orang (the art of getting things done through people).
2) Steers, Richard M, et.all (1985:32) berpendapat bahwa “Manajemen sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap aktivitas-aktivitas karyawan dalam perpaduan dengan sumber-sumber organisasi lainnya untuk mencapai sasaran-sasaran keorganisasian yang dikehendaki (management as the process of planning, organizing, directing, and controlling the activities of employees in combination with other organizational resources to accomplish stated organizational goals).
3) Torrington, et.all (1989) mengatakan bahwa “ Definisi manajemen sebagaimana dikemukakan oleh Mary Follett dipandang masih sempit dan belum mencukupi, sebagai penekanan yang semata-mata hanya untuk mendapatkan sesuatu dengan pekerjaan orang-orang, tanpa memberikan bobot hak mengenai kiat dan sumberdaya. Hal itu juga termasuk tentang “orang lain” yang dimaksud hanya bawahannya. Meskipun mereka itu (orang lain) sering kali adalah teman-teman, orang-orang di luar organisasi, atau para atasan dalam pengertian hirarkis.

2.6.2 Lima Dimensi Pekerjaan Manajer (Five Dimension of Manager’s Job)
Torrington et.all memandang terdapat lima pokok dimensi manajemen sebagai tugas yang harus dikerjakan yang disingkat dengan “GROUP”, yaitu:
a) Managers have conflicting Goals. Mereka memiliki pencapaian target-target produksi namun dalam waktu bersamaan harus menjaga biaya-biaya rendah. Mereka mencapai keuntungan terbatas namun juga harus memuaskan kebutuhan karyawan. Mereka memadukan metode-metode ekonomis dalam produksi tetapi juga harus memuaskan terhadap pengendalian lingkungan. Mereka senantiasa mencari-cari keseimbangan untuk menjamin bahwa satu sasaran tidak tercapai dengan mengorbankan biaya sasaran yang lain.
b) Managers are held Responsible for results. Tidak hanya tujuan-tujuan mereka sendiri, akan tetapi juga tujuan-tujuan orang lain. Manajer suatu cabang bank memikul tanggung jawab atas segala sesuatu yang terjadi di tempat ini. Jika terjadi kesalahan, ia bertanggung jawab atas kesalahan itu dari atasannya, dari stafnya dan dari para pelanggan, dari siapa saja yang memiliki sentuhan kepercayaan atas kemampuannya untuk mereka yang memiliki bermacam-macam pengharapan.
c) Managers work in Organizations. Dengan semua sumber daya, peluang-peluang dan hambatan-hambatan sebagai keadaan yang tersedia. Kompleksitas organisasi menyediakan ruang luas berupa keterampilan-keterampilan dan fasilitas-fasilitas yang dapat dibagi-bagikan pada bagian-bagian yang ada, namun hal itu juga mempersyaratkan adanya kerjasama, sinkronisasi dan komunikasi. Kompleksitas organisasi yang memungkinkan untuk suatu penyelenggaraan adalah bagian yang sangat penting bagi pekerjaan seorang manajer yang membuat hal itu menjadi khas dari beberapa fungsi kepemimpinan lainnya.
d) The stabel state for managers is Uncertainty. Disana akan dibuat rencana maupun prosedur untuk mengurangi tingkat ketidakpastian, akan tetapi permasalahan yang tidak diharapkan, situasi yang belum pernah terjadi sebelumnya, merupakan keadaan/dunia manajer. Umumnya pelaksana-pelaksana dalam organisasi mampu menanggulangi keadaan-keadaan yang dapat diperkirakan sebagai hasil dari pelatihan, informasi dan kewenangan mereka, tetapi dapat memanggil asisten manajerial untuk menghadapi sesuatu yang tidak lazim, salah satu karena manajer memiliki banyak pemahamam teknik dan pengalaman atau karena manajer memiliki elemen hirarki kekuasaan untuk mengambil keputusan-keputusan yang pasti yang mana hal itu tidak pernah didelegasikan kepada para pelaksana.
e) Managers work with and through other People. Mengusik kembali pendapat Mary Parker Follet, karena orang-orang tidak hanya para bawahan akan tetapi juga teman-teman keorganisasian, para pelanggan, para klien, suplier dan banyak lagi pihak-pihak luar yang merupakan jaringan hubungan yang digunakan manajer agar pekerjaan menjadi efektif.

Gambar 4. Five Dimensions of The Manager’s Job
Sumber: Effective Management: People and Organization, Torrington et.all, (1989;14)

2.7 Perbedaan Efisiensi dan Efektifitas
Efisiensi dan Efektifitas merupakan perhatian penting bagi tugas-tugas manajerial. Efisiensi adalah “Doing things right” yaitu organisasi harus mampu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar guna memperoleh banyak output dari sedikit penggunaan input (getting the most output for the least inputs). Sedangkan efektifitas adalah “Doing the right things” yaitu organisasi harus memiliki kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat guna pencapaian sasaran-sasaran keorganisasian (attaining organizational goals).
Tugas manajerial adalah berjuang untuk mengurangi serendah mungkin pemborosan-pemborosan sumber daya sehingga dengan demikian berarti telah terjadi suatu efisiensi yang tinggi (high efficiency). Efisiensi adalah cara (means) penggunaan sumber daya yang digunakan dengan menghindari pemborosan (low waste). Sedangkan efektifitas adalah tujuan akhir yaitu adanya pencapaian sasaran secara tepat (high attainment). Berikut gambaran hubungan antara efisiensi dan efektifitas dalam manajemen.

Gambar 5. Effectiveness and Efficiency in Management
Sumber: Management, Robbins, Steven P dan Mary Coulter (2005)

2.8 Apa Yang Dikerjakan Manajer (What Do Managers Do?)
Memperhatikan definisi manajemen, tepatnya bagaimana manajer mengerjakan tugas-tugas manajemen?, Apa yang mereka kerjakan untuk membantu pencapaian sasaran-sasaran keorganisasian? Terdapat beberapa pendekatan yang berhubungan dengan tugas dan pekerjaan manajer. Diantara pendekatan (approach) itu adalah: 1) Functional Approach, 2) Management Roles Approach, dan 3) Skills Approach.

2.8.1 Functional Approach
Steers, Richard M, et.all (1985:29-30) mengidentifikasi empat fungsi utama manajemen yang merupakan ciri aktivitas semua manajer. Meskipun sejumlah waktu dihabiskan untuk masing-masing fungsi yang bisa sangat berbeda. Kategori ini menyajikan secara umum sebagai pengantar mengenai variasi pekerjaan yang dilaksanakan oleh para manajer. Keempat fungsi tersebut adalah:
1) Planning. Untuk membuat kemungkinan terbaik penggunaan sumber daya organisasi yang terbatas, manajer harus menggunakan variasi dalam aktivitas perencanaan. Biasanya terdapat dua level perencanaan: Strategic, yakni fokus pada rencana-rencana jangka panjang guna menghadapi lingkungan, dan Internal, yang berhubungan dengan aktivitas dalam organisasi, seperti penjadwalan produksi. Perencanaan mencakup kegiatan-kegiatan dalam mendefinisikan sasaran-sasaran yang ingin dicapai, menentukan strategi untuk pencapaian sasaran-sasaran, mengembangkan rencana-rencana guna integrasi dan koordinasi berbagai aktivitas yang ada.
2) Organizing. Para manajer harus membawa serta individu-individu dan tugas-tugas pada suatu efektifitas penggunaan orang-orang dan sumber daya dalam organisasi. Pengorganisasian mencakup disain dan monitoring struktur organisasi secara tepat guna mengetahui kapan perubahan dan pengembangan dibutuhkan. Pengorganisasian adalah juga sebagai upaya mengatur pekerjaan untuk pencapaian sasaran-sasaran keorganisasian.
3) Leading/Directing. Para manajer bekerja dengan orang-orang serta mengarahkan mereka pada pencapaian sasaran-sasaran yang diinginkan. Seorang manajer harus mampu membuat para karyawan berkeinginan untuk berpartisipasi secara aktif dalam pencapaian sasaran-sasaran keorganisasian. Ia harus memahami proses-proses dan hubungan kelompok antara perilaku individual dan perilaku kelompok, seperti bagaimana respon karyawan terhadap kekuasaan dan kepemimpinan yang ada.
4) Controlling. Sistem-sistem pengawasan dapat ditemukan di seluruh organisasi-organisasi. Sistem-sistem kontrol tersebut dapat tercakup pada produksi, pengawasan keuangan dan informnasi, penganggaran. Sistem kontrol menyediakan standar-standar guna monitoring dan evaluasi dalam penggunaan sumber-sumber daya.

Gambar 6. Management Functions
Sumber: Management, Robbins, Steven P dan Mary Coulter (2005)

2.8.2 Management Roles Approach
Pendekatan manajemen berikut ini adalah pendekatan peran manajemen (management roles approach). Aspek peran manajer yang meliputi konstelasi perilaku-perilaku atau peran-peran merupakan aspek yang sangat krusial bagi kesuksesan tugas-tugas manajer. Steer, Richard M., et.all (1985) menyatakan bahwa konstelasi peran manajerial sebagai kumpulan peran-peran dimana para manajer harus memainkan jika mereka menghendaki kesuksesan dalam tugas-tugas mereka. Berikut ini akan ditunjukan model peran (the role model) dari Henry Mintzberg. Menurut model Mintzberg bahwa peran-peran manajer merupakan implikasi dari status dan kekuasaan. Personalitas manajer barangkali dapat mempengaruhi “bagaimana” peran dimainkan, akan tetapi bukan “apakah” peran-peran sudah dilaksanakan. Konstelasi peran manajerial meliputi tiga kategori peran-peran yang berbeda namun berhubungan, yaitu: interpersonal, informational dan decisional. Masing-masing peran memiliki perilaku-perilaku khusus yang berhubungan dengan peran-peran manajerial.

1) Interpersonal roles. Persyaratan peran umum pertama berada di wilayah hubungan-hubungan interpersonal. Pada tingkatan-tingkatan yang bervariasi semua manajer harus mewakili organisasi dengan orang-orang lain. Mereka harus berhubungan dengan orang-orang dari dua sisi yaitu di dalam maupun di luar organisasi guna memastikan pencapaian sasaran-sasaran. Peran-peran interpersonal dicirikan oleh tiga aktivitas, yaitu: figurehead, leader, liaison. Peran-peran Interpersonal secara umum menunjukan kemampuan-kemampuan manajer untuk menghadapi/berhubungan dengan orang-orang atas nama organisasi.
a) Peran figurehead, yaitu sebagian besar terdiri atas pekerjaan seremonial sebagai penyambutan dan penerimaan pengunjung dan sebagai simbol penampilan organisasi.
b) Peran leader, yaitu terkait dengan aktivitas-aktivitas memberikan motivasi dan kepemimpinan serta manajemen sumber daya manusia.
c) Peran liaison, yaitu peran sebagai penghubung kepada masyarakat dengan membangun citra, pertemuan sumber-sumber organisasi dan demikian seterusnya.

2) Informational Roles. Wilayah umum kedua yang menjadi tanggungjawab manajerial berada pada peran-peran informasional manajer. Beberapa manajer, terutama sekali pada tingkat senior, menerima banyak sekali informasi penting dari dalam dan luar organisasi yang disebabkan oleh kedudukannya dalam hirarki kepemimpinan. Dalam pelaksanaan peran ini manajer berperan sebagai monitor, desseminator dan spokesperson.
a) Peran monitor, mencari-cari dan menerima secara luas keragaman informasi khusus untuk menjadi pemahaman yang cermat tentang organisasi dan lingkungan. muncul sebagai pusat urat syaraf dari internal dan eksternal informasi organisasi.
b) Peran disseminator, mengirim informasi yang diterima dari orang-orang luar atau dari para bawahan lainnya kepada anggota-anggota organisasi. Beberapa informasi faktual, beberapa menyangkut interpretasi dan integrasi posisi bermacam-macam nilai dari orang-orang yang mempengaruhi keorganisasian.
c) Peran spokesperson, mengirim informasi kepada orang-orang di luar mengenai rencana-rencana, kebijakan-kebijakan, tindakan-tindakan, hasil-hasil organisasi, dan sebagainya; melayani sebagai ahli industri organisasi.

3) Decisional Roles. Wilayah utama ketiga fokus perhatian manajemen pada peran pengambilan keputusan (decisional roles). Terdapat empat wilayah tanggungjawab seperti itu.
a) Peran entrepreneurial, menelusuri organisasi dan lingkungannya, menemukan peluang dan inisiatif “proyek-proyek pengembangan/peningkatan” guna mengadakan perubahan pada organisasi.
b) Peran disturbance handler, sebagai penanggungjawab atas tindakan-tindakan korektif apabila organisasi dihadapkan pada hal-hal yang penting maupun gangguan-gangguan hal yang tidak diharapkan.
c) Peran resource allocator, tanggungjawab untuk mengalokasikan segala macam sumber-sumber organisasi, seluruh keputusan-keputusan organisasi yang signifikan yang memang sebenarnya sudah ditetapkan atau disetujui.
d) Peran negotiator, tanggungjawab untuk merepresentasikan/menyajikan organisasi dalam suatu perundingan-perundingan penting.

Formal Authority

Gambar 7. The Managerial Role Constellation
Sumber: Managing Effective Organization:An Introduction, Steers, Richard M, et.all (1985:39)

2.8.3 Pendekatan Skil Manajerial (Managerial Skills Approach)
Robert Katzn (1974) menyarankan bahwa kesuksesan manajer harus memiliki dan menunjukan tiga tipe skil yang berbeda, yaitu technical skills, human skills dan conceptual skills.
1) Technical skills. Manajer harus memiliki kemampuan untuk menggunakan peralatan, prosedur, dan teknik-teknik dibidang yang spesifik. Dibidang keuangan harus ahli akutansi, manajer produksi harus ahli teknik-teknik manajemen produksi. Keahlian-keahlian tersebut merupakan mekanisme dari pekerjaannya (Knowledge and proficiency in a specific field).
2) Human skills. Skil ini mencakup kemampuan untuk bekerja dengan orang-orang. Juga mempersyaratkan pemahaman akan proses-proses memotivasi manusia dan kelompok. Skil ini dibutuhkan bagi manajer selaras dengan mengelola dan memimpin kelompok kerja (The ability to work well with other people).
3) Conceptual skills. Skil ini menunjukan kemampuan manajer untuk mengorganisir informasi dalam satu pemahaman terbaiknya atau meningkatkan prestasi kerja mereka. Termasuk kemampuan manajer untuk melihat organisasi sebagai suatu keseluruhan serta untuk memahami bagaimana bagian-bagian yang sangat bervariasi itu cocok untuk dikerjakan secara bersama sebagai unit yang terintegrasi. Skil ini membutuhkan koordinasi bagian-bagian dan divisi-divisi dengan berhasil sehingga organisasi dapat dijalankan bersama (The ability to think and conceptualize about abstract and complex situations concerning the organization).

Gambar 8. Skills Needed at Different Management Levels
Sumber: Management, Robbins, Steven P dan Mary Coulter (2005)

BAB III. ORGANISASI DAN EFEKTIVITAS KEORGANISASIAN

3.1 Definisi Organisasi
Terdapat sejumlah definisi tentang organisasi. Definisi awal dikemukakan oleh Chester Barnard (1938) menamakannya sebagai ”sistem koordinasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan secara sadar oleh dua atau lebih orang-orang”. Selanjutnya Steer Richard M, et.all (1985) mengikuti poin tinjauan di atas, menambahkan bahwa ”organisasi juga memiliki tujuan atau sasaran-sasaran yang diinginkan, jaringan-jaringan komunikasi dan sistem-sistem koordinasi lainnya serta orang-orang yang menginginkan bekerjasama dengan yang lain dalam suatu pekerjaan-pekerjaan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi”. Etzioni (1964) menggambarkan organisasi ”sebagai unit-unit yang direncanakan, yang tersusun secara sengaja untuk tujuan pencapaian sasaran-sasaran yang bersifat khusus”.
Beberapa definisi organisasi yang telah berkembang dapat dikemukakan berikut ini;
1) Money memberikan definisi organisasi, yaitu; ”the form of every human assosiation for attainment of a common purpose” (suatu bentuk dari setiap kerjasama manusia dalam mencapai tujuan bersama).
2) Gibson at.all mengemukakan bahwa “organisasi adalah kesatuan yang memungkinkan masyarakat untuk berserikat dalam mencapai suatu tujuan yang tidak dapat dicapai individu secara perorangan”.
3) Hari Luis dan Martani Huseini memberikan definisi organisasi sebagai “suatu kesatuan sosial dari sekelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola tertentu, sehingga setiap anggota organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-masing, yang sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara tegas dari lingkungannya”. Berdasarkan definisi ini dikatakan bahwa sebuah organisasi memiliki lingkungan, sehingga dapat dipisahkan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

3.2 Karakteristik Organisasi
Berdasarkan identifikasi Porter et.all (1975) dikemukakan adanya lima karakteristik organisasi, yaitu:
1. Social composition. Organisasi terdiri atas orang-orang yang menghasilkan hubungan-hubungan sosial dan pola-pola interaksi.
2. Goal orientation. Organisasi ada untuk tujuan-tujuan yang sudah ditetapkan dan kadang-kadang juga untuk tujuan yang tidak ditetapkan.
3. Differentiated functions. Untuk efisiensi, organisasi secara khas membagi pekerjaan-pekerjaan sehingga para anggota bisa terspesialisasi dalam satu atau dua bidang pekerjaan saja.
4. Rational coordination. Aktivitas-aktivitas kerja terkoordinasikan dalam suatu cara-cara yang rasional.
5. Continuity. Banyak organisasi lahir dengan maksud untuk bertahan hidup, meskipun hal itu tidak selalu terjadi.

Gambar 9. Characteristics of Organizations
Sumber: Management, Robbins, Steven P dan Mary Coulter (2005)

3.3 Lingkungan Organisasi
Lingkungan organisasi secara umum dapat diartikan sebagai sesuatu yang tidak terhingga (infinit) dan mencakup seluruh elemen yang terdapat di luar suatu organisasi. Dalam kenyataan tidak semua elemen lingkungan secara langsung mempengaruhi organisasi. Untuk itu, definisi di atas dapat dipersempit, yakni lingkungan organisasi adalah seluruh elemen yang terdapat di luar batas-batas organisasi, yang mempunyai potensi untuk mempengaruhi sebagian ataupun suatu organisasi secara keseluruhan.
Keadaan lingkungan suatu organisasi dapat dipahami melalui analisis terhadap segmen-segmennya, yaitu bagian-bagian dari lingkungan yang berpengaruh terhadap perilaku maupun performansi organisasi. Terdapat 9 (sembilan) segmen organisasi, yaitu: 1) Industri; 2) Bahan baku; 3) Tenaga kerja; 4) Keuangan; 5) Pasar; 6) Teknologi; 7) Kondisi ekonomi; 8) Pemerintah; 9) Kebudayaan.

Gambar 10. Segmen dan Elemen Lingkungan Organisasi
Sumber: Teori Organisasi, Lubis, Hari dan Martani Huseini, (1988)

Guna mengidentifikasi elemen-elemen lingkungan dapat dilakukan dengan mengadakan analisis terhadap kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber-sumber yang diperlukan dalam proses kegiatan pencapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. Sebagaimana yang dilakukan oleh Lubis (1984) dalam sebuah penelitian mengenai karakteristik industri kecil di Indonesia. Penelitian tersebut menggunakan uraian mengenai proses yang terjadi dalam operasi suatu organisasi untuk mengidentifikasikan elemen-elemen lingkungan. Dinyatakan bahwa terdapat suatu proses yang terjadi secara berulang-ulang pada suatu organisasi, yang dimulai dari masuknya bahan baku di dalam organisasi, transformasi bahan baku tersebut menjadi produk jadi dan akhirnya pemasaran produk jadi kepada konsumen. Dalam alur proses sistem operasi organisasi tersebut melibatkan banyak kegiatan dan sekaligus membutuhkan sumber-sumber (resources) bagi kelangsungan proses tersebut.

Gambar 11. Identifikasi Elemen-Elemen Lingkungan (Organisasi Perusahaan)
Sumber: Teori Organisasi, Lubis, Hari dan Martani Huseini, (1988)

3.4 Ketidakpastian Lingkungan
Analisis pengaruh lingklungan terhadap organisasi dapat dilakukan melalui dua dimensinya yaitu kompleksitas dan stabilitas. Kompleksitas (keragaman) lingkungan ditunjukan oleh adanya elemen-elemen eksternal yang menunjukan heterogenitas yakni banyak sedikitnya elemen lingkungan yang berpengaruh pada organisasi. Kompleksitas lingkungan memiliki rentangan dari kondisi yang sangat kompleks hingga lingkungan yang sangat sederhana. Sedangkan stabilitas menggambarkan kecepatan perubahan yang terjadi pada elemen-elemen lingkungan dan berpengaruh pada organisasi. Stabilitas lingkungan memiliki rentangan dari lingkungan yang sangat stabil (elemen-elemennya jarang sekali berubah) sampai lingkungan yang sangat tidak stabil (dapat berubah secara drastis dan tanpa diduga). Kondisi kompleksitas dan stabilitas lingkungan organisasi dapat berpengaruh kepada aktivitas atau berfungsinya suatu organisasi.
Ketidakpastian lingkungan menunjukan keadaan dimana pimpinan organisasi tidak mempunyai informasi yang cukup mengenai keadaan lingkungannya, sehingga akan menyebabkan timbulnya kesulitan dalam memperkirakan perubahan-perubahan lingkungan yang akan terjadi. Ketidakpastian ini menyebabkan tindakan-tindakan yang akan diambil oleh organisasi mempunyai resiko kegagalan yang tinggi (Huseini, 1988).

Stabil

STABILITAS
LINGKUNGAN

Tidak Stabil KETIDAKPASTIAN RENDAH
1. Elemen lingkungan jumlahnya sedikit
2. Elemen lingkungan tidak berubah atau berubah secara perlahan
KETIDAKPASTIAN AGAK RENDAH
1. Elemen lingkungan jumlahnya besar
2. Elemen lingkungan tidak berubah atau berubah secara perlahan
KETIDAKPASTIAN AGAK TINGGI
1. Elemen lingkungan jumlahnya sedikit
2. Elemen lingkungan selalu mengalami perubahan
KETIDAKPASTIAN TINGGI
1. Elemen lingkungan jumlahnya besar
2. Elemen lingkungan selalu mengalami perubahan
Sedehana KOMPLEKSITAS Kompleks
LINGKUNGAN

Gambar 12. Ketidakpastian Lingkungan
Sumber: Teori Organisasi, Lubis, Hari dan Martani Huseini, (1988)

3.5 Tekstur Lingkungan dan Tindakan Organisasi
Karakteristik dari elemen-elemen lingkungan berpengaruh terhadap tingkat ketidakpastian yang harus dihadapi oleh suatu organisasi. Elemen-elemen tersebut jika ditinjau sebagai suatu kesatuan yang saling berkaitan, merupakan elemen-elemen yang menentukan corak lingkungan yakni sebagai causal texture. Corak ini untuk memperlihatkan bagaimana elemen-elemen lingkungan yang saling berkaitan membentuk kesempatan ataupun ancaman bagi organisasi (Emery et.all dalam Huseini, 1988).

JENIS
LINGKUNGAN KARAKTERISTIK TINDAKAN
ORGANISASI

TENANG ACAK
(Placid-Randomized)
Perubahan jarang dan hanya terjadi untuk elemen tunggal/individual

Konsentrasi pada operasi rutin sehari-hari. Perencanaan hanya sedikit

TENANG MENGELOMPOK
(Placid-Clustered)
Perubahan jarang dan terjadi dalam bentuk kelompok elemen yang saling berkaitan

Perencanaan dan peramal- an untuk mengantisipasi perubahan. Menghindari perubahan kelompok

DIGANGGU BEREAKSI
(Disturbed-Reactive)
Lingkungan bereaksi terhadap perubahan dalam organisasi, juga sebaliknya. Organisasi berukuran besar dan tindakannya bisa diamati

Perencanaan untuk mengantisipasi tindakan dan reaksi organisasi lain

KACAU
(Turbulent Field)
Lingkungan sering berubah dan terjadi dalam bentuk kelompok

Perlu interpretasi lingkungan serta adaptasi agar tetap hidup

Gambar 13. Tekstur Lingkungan dan Tindakan Organisasi
Sumber: Teori Organisasi, Lubis, Hari dan Martani Huseini, (1988)

3.6 Pengaruh Lingkungan Terhadap Organisasi
Organisasi memiliki ketergantungan terhadap sumber-sumber yang terdapat pada lingkungan. Organisasi mempunyai ketergantungan ganda, yaitu: Pertama, produk dan jasa yang merupakan output organisasi dikonsumsi oleh pemakai yang terdapat pada lingkungan; Kedua, organisasi juga mendapatkan berbagai jenis input yang diperlukan dari lingkungan. Posisi organisasi menjadi berbahaya jika pertukaran input dan output ini menjadi tidak seimbang.
Terdapat dua cara adaptasi yang dapat dilakukan oleh organisasi, yaitu:
1) Melalui perubahan internal, yaitu dengan menyesuaikan struktur internal organisasi, pola kerja, perencanaan dan aspek internal lainnya;
2) Berusaha untuk menguasai dan mengubah kondisi lingkungan sehingga menguntungkan bagi organisasi.
Selain cara adaptasi tersebut di atas, terdapat beberapa cara untuk melakukan adaptasi organisasi terhadap lingkungan, yaitu:
1) Struktur organisasi. Aspek kompleksitas struktur organisasi, yakni jika lingkungan bertambah kompleks maka organisasi juga harus menjadi lebih kompleks agar mampu menghadapinya. Setiap elemen dari lingkungan perlu dihadapi oleh suatu bagian khusus dari organisasi. Aspek peredam (buffers) sebagaimana digambarkan oleh James Thompson dalam Huseini (1988) organisasi sebagai inti teknis pelaksana produksi yang dikelilingi oleh sejumlah bagian peredam. Setiap segmen lingkungan digunakan satu bagian peredam secara khusus. Bagian peredam ini berusaha membuat kondisi inti teknis menjadi sebuah sistem tertutup agar bisa berfungsi dengan cara yang paling efisien.
2) Elemen-Elemen Perbatasan (Boundary Spanning). Elemen-elemen perbatasan menghubungkan dan menyelaraskan organisasi terhadap unsur-unsur penting dari lingkungan, baik berupa individu atau organisasi lain. Fungsi elemen-elemen perbatasan adalah; a) mendeteksi dan memproses informasi mengenai perubahan yang terjadi pada lingkungan; b) mempresentasikan organisasi terhadap lingkungan. Bagian-bagian peredam mempertukarkan produk, jasa, bahan baku dan uang antara organisasi dengan lingkungan. Sedangkan elemen-elemen perbatasan secara khusus hanya melakukan pertukaran informasi antara organisasi dan lingkungannya. Oleh karena itu, elemen perbatasan bisa merupakan bagian dari bagian peredam, tetapi secara khusus hanya mengelola pertukaran informasi. Salah satu contoh dari elemen perbatasan adalah bagian yang melaksanakan riset pasar, yang bertugas memantau perubahan selera konsumen.
3) Deferensiasi dan Integrasi. Deferensiasi organisasi dinyatakan sebagai perbedaan orientasi koqnitif dan emosional para pejabat dari bagian-bagian dengan fungsi yang berlainan, dan perbedaan struktur formal dari bagian-bagian ini (Lawrence dan Jay W. Lorsch dalam Husaini, 1988). Jika lingkungan luar bersifat kompleks dan berubah secara cepat, bagian-bagian organisasi terpaksa memiliki spesialisasi yang tinggi agar bisa menghadapi ketidakpastian lingkungan. Keberhasilan disetiap bagian menuntut adanya kegiatan yang bersifat khusus. Contoh, karyawan di bagian Penelitian dan Pengembangan akan mempunyai sikap, nilai, sasaran dan tingkat pendidikan yang berbeda dari bagian Produksi ataupun Pemasaran.

Gambar 14. Perbedaan Elemen-Elemen Lingkungan Organisasi
Sumber: Teori Organisasi, Lubis, Hari dan Martani Huseini, (1988)

Antara ketiga bagian di atas menunjukan perbedaan karakteristik yang berhubungan dengan sasaran, horison waktu, jenis hubungan interpersonal dan formalitas struktur. Perbedaan tersebut dapat terlihat pada matrik berikut.

Karakteristik
Bagian R & D
Bagian Produksi
Bagian Pemasaran

Sasaran
Pengembangan produk baru, mutu produk

Produksi yang efisien

Kepuasan
konsumen

Horison Waktu
Panjang
Pendek
Pendek

Jenis Hubungan Interpersonal
Hampir seluruhnya dalam rangka tugas
(Task)

Tugas

Sosial

Formalitas
Struktur

Rendah
Tinggi
Tinggi

Gambar 15. Perbedaan Sasaran dan Orientasi Bagian-Bagian Organisasi
Sumber: Teori Organisasi, Lubis, Hari dan Martani Huseini, (1988)

Tingginya tingkat diferensiasi menyebabkan pengkoordinasian bagian-bagian menjadi sulit. Lebih banyak waktu serta sumber daya lainnya yang harus dikorbankan untuk melakukan koordinasi jika sikap, sasaran dan orientasi pada setiap bagian sangat berbeda.
Integrasi adalah kualitas kerjasama antar bagian organisasi. Integrator formal seringkali diperlukan untuk menjembatani perbedaan antar bagian. Jika lingkungan penuh dengan ketidakpastian, perubahan seringkali terjadi, sehingga menuntut adanya lebih banyak pertukaran informasi antar bagian untuk mencapai koordinasi dan adanya integrator diperlukan organisasi. Integrator ini berfungsi sebagai penanggungjawab pertukaran informasi antar bagian dan untuk menciptakan kerjasama serta koordinasi. Integrator juga dinamakan sebagai penghubung. Masing-masing jenis organisasi akan memiliki intensitas atau tingkat persentase pimpinan yang terlibat kegiatan integrator berbeda-beda
4) Struktur Organik dan Mekanik. Burns dan G.M. Stalker dalam Huseini (1988) melakukan pengamatan pada 20 organisasi di Inggris dan menemukan bahwa terdapat hubungan antara lingkungan dengan struktur internal organisasi. Organisasi Mekanistik/Mekanik yaitu bila lingkungan stabil, prosedur dan hirarki otoritas yang jelas, organisasi bersifat formal dengan sentralisasi yang tinggi. Organisasi Organistik/Organik, yakni terjadi pada lingkungan yang berubah secara cepat, organisasi internal bersifat lebih bebas, mudah beradaptasi terhadap perubahan. Peraturan seringkali tidak tertulis, ataupun jika tertulis seringkali diabaikan. Hirarki otoritas tidak jelas, dan terjadi desentralisasi dalam pengambilan keputusan.

MEKANISTIK

ORGANISTIK
1. Pekerjaan terbagi menjadi tugas-tugas khusus (specialized) dan terpisah satu sama lain;

2. Tugas terdefinisi secara terperinci;

3. Hirarki otoritas dan kontrol sangat tegas, dilakukan dengan banyak peraturan;

4. Pengetahuan tentang tugas hanya dimiliki pimpinan, dengan sentralisasi yang tinggi dalam pengontrolan pelaksanaan tugas;

5. Komunikasi umumnya vertikal. 1. Setiap bagian seakan-akan mempunyai suatu tugas tertentu yang dikerjakan bersama oleh karyawan tanpa pemisahan tugas maupun kekhususan yang tegas;

2. Tugas bisa berubah/disesuaikan bentuknya, sesuai interaksi antar karyawan;

3. Hirarki otoritas dan kontrol tidak tegas, hanya ada sedikit peraturan;

4. Pengetahuan tentang tugas tidak hanya ada pada pimpinan. Pengontrolan bisa terjadi pada setiap tingkatan dalam organisasi;

5. Komunikasi umumnya horisontal/lateral.

Gambar 16. Perbedaan Organisasi Mekanistik dan Organistik
Sumber: Teori Organisasi, Lubis, Hari dan Martani Huseini, (1988)

5) Perencanaan dan Peramalan (Forecasting). Jika lingkungan stabil, organisasi dapat memusatkan perhatian terhadap permasalahan yang dijumpai dalam pelaksanaan operasi rutin sehari-hari dan efisiensinya. Perencanaan maupun peramalan jangka panjang bisa dilakukan dengan mudah karena kondisi lingkungan di masa depan pada dasarnya tidaklah berbeda dari keadaannya sekarng. Jika lingkungan berubah, perencanaan dan peramalan masa depan menjadi sangat diperlukan. Rencana yang baik dapat mengurangi besarnya akibat dari perubahan lingkungan. Oleh karena itu, organisasi yang terdapat pada lingkungan yang tidak stabil seringkali mempunyai suatu bagian yang khusus menangani perencanaan.

3.7 Ketergantungan Struktur Organisasi Terhadap Lingkungan
Pada lingkungan yang sederhana, struktur organisasi juga sederhana. Demikian pula bila lingkungan menjadi lebih kompleks, maka organisasi akan memerlukan lebih banyak bagian peredam (buffers) dan pembatas (boundary spanning). Jika lingkungan stabil, organisasi akan mempunyai struktur internal dan prosedur yang mekanistis. Apabila lingkungan tidak stabil, struktur organisasi akan menjadi kurang formal dan tingkat sentralisasi menurun. Organisasi cenderung bersifat organistis dan perencanaan menjadi penting karena organisasi harus mencoba mengurangi bahaya karena lingkungan yang tidak pasti, yaitu dengan cara mengantisipasikan perubahan.

Stabil

STABILITAS
LINGKUNGAN

Tidak Stabil KETIDAKPASTIAN RENDAH
Mekanistik,
struktur formal, sentralisasi tinggi, sedikit bagian organisasi, tidak ada integrator, orientasi
pada operasi KETIDAK PASTIAN AGAK RENDAH
Mekanistik, struktur formal, sentralisasi tinggi, banyak bagian organisasi maupun peredam, sedikit integrator, mulai memerlukan perencanaan
KETIDAKPASTIAN AGAK TINGGI
Organik,
struktur tidak formal, desentralisasi,
sedikit bagian organisasi, sedikit integrator,
orientasi pada
perencanaan KETIDAKPASTIAN TINGGI
Organik, struktur tidak formal, desentralisasi, banyak bagian organisasi, diferensiasi tinggi, banyak integrator, perencanaan dan peramalan masa depan secara ekstensif
Sederhana KOMPLEKSITAS Kompleks
LINGKUNGAN

Gambar 17. Ketergantungan Struktur Organisasi Terhadap Ketidakpastian
Lingkungan
Sumber: Teori Organisasi, Lubis, Hari dan Martani Huseini, (1988)

3.8 Struktur Organisasi
Struktur keorganisasian mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dalam beberapa cara yang penting. Struktur keorganisasian adalah sebagai ciri-ciri organisasi yang dapat digunakan untuk mengendalikan atau membedakan bagian-bagiannya (Gibson, et.all, 1988). Dengan demikian, tujuan organisasi adalah mengendalikan perilaku, menyalurkan dan mengarahkan perilaku untuk mencapai apa yang dianggap menjadi tujuan dari organisasi.
Struktur suatu organisasi digambarkan pada peta atau skema organisasi (organigrame, organization chart). Skema organisasi ini memberikan gambaran mengenai keseluruhan kegiatan serta proses yang terjadi pada suatu organisasi. Menurut Child dalam Lubis dan Martani Huseini (1988) terdapat empat komponen dasar yang merupakan kerangka dalam memberikan definisi dari struktur organisasi, yaitu:
1) Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai pembagian tugas-tugas serta tanggung jawab kepada individu maupun bagian-bagian pada suatu organisasi.
2) Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai hubungan pelaporan yang ditetapkan secara resmi dalam suatu organisasi.Tercakup dalam pelaporan yang resmi ini banyaknya tingkatan hirarki serta besarnya rintangan kendali dari semua pimpinan diseluruh tingkatan dalam organisasi.
3) Struktur organisasi menetapkan pengelompokan individu menjadi bagian dari organisasi,dan pengelompokan bagian-bagian tersebut menjadi bagian suatu organisasi yang utuh.
4) Struktur organisasi juga menetapkan sistem hubungan dalam organisasi,yang memungkinkan tercapainya komunikasi,koordinasi dan pengintegrasian segenap kegiatan suatu organisasi,baik kearah vertikal maupun horisontal.
Terdapat beberapa jenis struktur organisasi yaitu; 1) Struktur Entrepreneural, 2) Struktur Bureaucratic, 3) Struktur Matrix dan 4) Struktur Differentiated.

3.8.1 Struktur Entrepreneural
Banyak organisasi pada awalnya hidup sebagai struktur entrepreneural. Dimana mereka mengantarkan kepada kelangsungan dan perluasan kapabilitas dan kapasitas individual yang menemukan jalan ditemuinya pelanggan potensial atau kebutuhan klien, namun belum bisa mencapai hasil tanpa bimbingan. Dua komponen esensial dari pengertian ”entrepreneur” yaitu resiko dan inisiatif. Fakta dari kepemilikan inisiatif dan pengambilan resiko memberi enterprener seperti dominan dalam keterlibatannya pada organisasi bahwa apa saja dipercayakan pada dia dan banyak aktivitas-aktivitas anggota yang lain tidak mencerminkan apa yang enterprener kerjakan.
Bentuk entrepreneural adalah sangat menarik bagi para manajer. Oleh karena bentuk ini menekankan pada kekuatan individual dan persaingan yang mengandung resiko. Handy dalam Torrington et.all (1989) mengatakan bahwa struktur enterprener ”memiliki sedikit ketentuan dan prosedur, birokrasinya kecil, pengawasan dilakukan oleh pusat, sebagian besar melalui orang-orang kunci yang terseleksi, inspeksi secara berkala dari pusat atau panggilan ke pusat. Ini adalah politik organisasi bahwa keputusan diambil begitu sangat luas atas pengaruh stabilitas hasil dari pada prosedural atau dasar-dasar logika semata”.

Gambar 18. Entrepreneural Structure
Sumber: Effective Management: People and Organization, Torrington et.all, (1989;123)

3.8.2 Struktur Bureaucratic
Struktur birokratis adalah bentuk yang sangat umum pada organisasi dan sering digunakan. Prinsip struktur birokratis adalah bahwa tugas-tugas dikelompokan menurut beberapa sifat atau fitur umum dan kemudian disusun dalam hirarki tanggungjawab secara konvensional untuk mendistribusikan wewenang diantara anggota-anggota organisasi. Menurut Child dalam Torrington et.all (1989) yaitu ”Struktur birokratis dicirikan oleh tingkat spesialisai yang berlanjut diantara pekerjaan dan bagian-bagian, dengan kepercayaan atas prosedur-prosedur formal dan pekerjaan tata usaha, serta dengan pengembangan hirarki manajerial dengan tanda perbedaan status yang jelas. Dalam birokrasi ada kecenderungan sistem pembatasan delegasi ke bawah yang ketat pada hirarki dengan jalan mana karyawan diharapkan untuk menggunakan keleluasaan hanya sebatas yang diijinkan dalam peraturan-peraturan.”

Gambar 19. Bureaucratic Structure
Sumber: Effective Management: People and Organization, Torrington et.all, (1989;125)

3.8.3 Struktur Matrix
Sebagaimana struktur entrepreneural dan bureaucratic seperti ini secara nyata memiliki kekurangan-kekurangan, model umum yang ke tiga telah dikembangkan dan digunakan dalam beberapa situasi yakni suatu matriks. Cara dengan sederhana untuk melapisi kedua set hubungan-hubungan hirarki atas yang pertama, tetapi pada sudut di kanan pada gambar berikut di bawah.
Struktur ini pertama kali dikembangkan di industri penerbangan Amerika disebabkan oleh permintaan pemerintah agar pimpinan proyek tunggal guna bertanggungjawab atas kemajuan masing-masing kontrak pemerintah dan kepada pejabat pemerintah bisa menyalurkan seluruh instruksi dan pertanyaan mereka. Perusahaan-perusahaan segera memperoleh manfaat besar dari susunan dan pengembangan struktur ini sehingga pimpinan proyek tidak hanya sebagai jaringan komunikasi-komunikasi tetapi juga langsung pemimpin karyawan dalam kelompok-kelompok fungsional yang berbeda, sehingga karyawan-karyawan tersebut akan juga tetap melapor kepada atasan-atasan fungsional mereka.

Gambar 20. Typical Matrix Organization Structure
Sumber: Effective Management: People and Organization, Torrington et.all, (1989;125)

3.8.4 Differentiated Structures
Pekerjaan yang kemungkinan berkembang di masa depan pada aspek keorganisasian adalah oleh Lawrence, Paul dan Jay Lorsch dalam Torrington et.all (1989). Mereka menunjukan bahwa perusahaan-perusahaan beroperasi dalam ketidakstabilan, lingkungan yang tidak dapat diramalkan yang memiliki variasi sangat besar dalam struktur organisasi dan penampilan serta lingkungan yang dapat diprediksi memiliki hanya sedikit perbedaan. Mereka juga tidak memungkiri bahwa perusahaan-perusahaan yang performansinya tinggi di dua situasi memiliki tingkat integrasi yang tinggi dibanding yang performansinya rendah. Keadaan ini adalah esensial dari subunit-subunit organisasi untuk independen dalam operasinya apabila tampilan (style) mereka berbeda. Begitu juga esensial jika kegiatan organisasinya terintegrasi.
Pola organisasi bisa, untuk itu memiliki keterpaduan struktur entrepreneural di pusat dan di fungsional struktur birokratis atau matriks di tempat lain. Birokratis bisa diterapkan dalam organisasi interpreneral kecil, seperti perusahaan-perusahaan besar memiliki susunan kelompok-kelompok kecil untuk mengembangkan peluang-peluang bisnis baru. Apa yang penting dalam organisasi diferensiasi adalah bahwa struktur-struktur yang berbeda adalah independen satu dan lainnya dalam kegiatan-kegiatan mereka. Entrepreneural relatif bersifat bebas dari seting prosedur dan birokrasi untuk memudahkan berkelitnya permainan kekuatan yang dibutuhkan oleh interprener-interprener. Berikut model struktur diferensiasi.

Gambar 21. Differentiated Structure
Sumber: Effective Management: People and Organization, Torrington et.all, (1989;125)

Daftar Pustaka

Barnard, Chester I., 1938. The Functions of the executive”, Dalam Steers, Richard M., Gerardo R. Ungson, Richard T. Mowday, 1985. Managing Effective Organizations: An Introduction, Boston, Massachusetts: Kent Publishing Company.

Burns, Tom dan G.M. Stalker, 1961. The Management of Innovation”, Dalam Martani Huseini, 1988. Bahan Diskusi Temu Ilmiah Teori, Metode dan Praktek Riset Pengembangan Organisasi, Bandung: Universitas Parahyangan.

Child, John, 1977. “Organizations”, Dalam Martani Huseini, 1988. Bahan Diskusi Temu Ilmiah Teori, Metode dan Praktek Riset Pengembangan Organisasi, Bandung: Universitas Parahyangan.

Child J., 1984. “Organization: a Guide to problems and Practice”, 2nd end, dalam Torrington, Derek., Jane Weightman, Kirsty Johns, 1989. Effective Management: People and Organisation, New York: Prentice Hall.

Emery Fred E., Eric L. Trist, 1985. “The Causal texture of Organizational Evironments”. Dalam Martani Huseini, 1988. Bahan Diskusi Temu Ilmiah Teori, Metode dan Praktek Riset Pengembangan Organisasi, Bandung: Universitas Parahyangan.

Etzioni, Amitai, 1964. Modern Organizations, New Jersey, Englewood Cliffs: Prentice Hall Inc.

Gibson, James L., John M. Ivancevich, James H. Donnelly Jr., 1988. Organisasi dan Manajemen, Terjemahan oleh Djoerban Wahid, Jakarta: Erlangga.

Handy, C.B., 1985. “Understanding Organizations”, 2nd edn, Dalam Torrington, Derek., Jane Weightman, Kirsty Johns, 1989. Effective Management: People and Organisation, New York: Prentice Hall.

Huseini, Martani, 1988. Bahan Diskusi Temu Ilmiah Teori, Metode dan Praktek Riset Pengembangan Organisasi, Bandung: Universitas Parahyangan.

Jaffe, David, 2001. Organization Theory: Tension and Change, International Edition, Singapore: McGraw Hill.

Katzn, Robert, 1974. ”Skill an Efective Administrator”, Dalam Steers, Richard M., Gerardo R. Ungson, Richard T. Mowday, 1985. Managing Effective Organizations: An Introduction, Boston, Massachusetts: Kent Publishing Company.

Lawrence, Paul R., dan Jay W. Lorsch, 1969. “Organization and Environment”, Dalam Martani Huseini, 1988. Bahan Diskusi Temu Ilmiah Teori, Metode dan Praktek Riset Pengembangan Organisasi, Bandung: Universitas Parahyangan.

Lawrence, Paul R. dan Jay W. Lorsch, 1967. “Organization and Environment”, Dalam Torrington, Derek., Jane Weightman, Kirsty Johns, 1989. Effective Management: People and Organisation, New York: Prentice Hall.

Lubis, S.B.Hari, 1984. “Caracteristiques des dirigeants, degre de croissance et types d’ organisation dans les petites entreprises en Indonesie, etude de 61 firmes industrielles de textile”. Dalam Martani Huseini, 1988. Bahan Diskusi Temu Ilmiah Teori, Metode dan Praktek Riset Pengembangan Organisasi, Bandung: Universitas Parahyangan.

Lubis, S.B. Hari., Martani Huseini, 1987. Teori Organisasi, Jakarta: PAU-IS UI.

Mintzberg, Henry, 1973. “The Nature of Managerial Work”, dalam Steers, Richard M., Gerardo R. Ungson, Richard T. Mowday, 1985. Managing Effective Organizations: An Introduction, Boston, Massachusetts: Kent Publishing Company.

Porter, L.W., Lawler E., 1975. “Behavior in Organizations”, Dalam Steers, Richard M., Gerardo R. Ungson, Richard T. Mowday, 1985. Managing Effective Organizations: An Introduction, Boston, Massachusetts: Kent Publishing Company.

Robbins, Steven P., Mary Coulter, 2005. Management. 8th Edition. New York: Prentice Hall Inc.

Steers, Richard M., Gerardo R. Ungson, Richard T. Mowday, 1985. Managing Effective Organizations: An Introduction, Boston, Massachusetts: Kent Publishing Company.

Siagian, S.P., 1981. Filsafat Administrasi, Jakarta: Percetakan Offset Saptoadi.

Thompson, James D., 1967. “Organization in Action”, Dalam Martani Huseini, 1988. Bahan Diskusi Temu Ilmiah Teori, Metode dan Praktek Riset Pengembangan Organisasi, Bandung: Universitas Parahyangan.

Torrington, Derek., Jane Weightman, Kirsty Johns, 1989. Effective Management: People and Organisation, New York: Prentice Hall.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s